Экономика страны обречена на отсталость до тех пор, пока руководители субъектов предприни­мательства всех уровней не осознают, что залог успеха коммерческой деятельности кроется в доскональном изучении и зна­нии рынка.

Во всем мире маркетинг признан чуть ли не самым эффективным инструментом, который позволяет пред­приятию не уступить конкуренту, расши­рить сбыт, привлечь инвестиции и, как следствие, увеличить доход и прибыль. К слову, "продажи фокусируются на потребностях продавца, а маркетинг - на потребностях покупателя" – говорит Т. Левитт, американский маркетолог

Актуальным для маркетинга сегодня является рассмотрение его в составе двух тесно связанных компонентов: внешнего и внутреннего маркетинга.

Внешний маркетинг ориентирован на внешних потребителей продуктов. Однако наряду с внешним организация должна использовать и внутренний маркетинг — для привлечения, мотивации и удержания квалифицированных внутренних потребителей (занятых), разрабатывая внутренние продукты (работу), которая удовлетворяет желания и потребности занятых.

Внутренний маркетинг — это философия менеджмента, состоящая в координации внутренних обменов между организацией (менеджментом) и ее работниками для лучшего достижения успешных внешних обменов между организацией и ее потребителями.

Компании должны пересмотреть свои стратегические позиции для того, чтобы отвечать на вызов, обусловленный конкурентной средой. Можно выделить семь приоритетов стратегического маркетинга нового времени:

— Реструктурирование портфеля товаров. Чтобы ответить на вызов новых конкурентов, компаниям надо диверсифицировать свой товарный портфель в сторону обеспечения большей добавленной стоимости, основываясь либо на технологическом развитии, либо на организационных ноу-хау.

— Адаптированный маркетинг. В обществе изобилия разборчивые потребители рассчитывают найти персонифицированные решения своих проблем, и фирма должна удовлетворить эти ожидания с помощью сегментации, основанной на непосредственной реакции и интерактивной коммуникации.

— Ориентация на конкуренцию. Ключевым фактором успеха для зрелых и стагнирующих рынков является способность спрогнозировать действия конкурентов и перехитрить соперников. Такая способность предполагает наличие системы слежения за конкурентами.

— Разработка прогностических систем. Традиционные методы прогноза продаж в турбулентной среде малоэффективны, и фирме следует разработать системы, основанные на организационной гибкости и планировании с учетом непредвиденных обстоятельств.

— Глобальный маркетинг. Существует растущая взаимозависимость среди стран, индустриальная и культурная «ткань» которых становится более однородной. Появляются наднациональные сегменты, представляющие собой рыночные возможности для фирмы.

— Ответственный маркетинг. В обществе появляются новые потребности, обусловливающие необходимость в экологически чистых продуктах. Фирмы начинают демонстрировать озабоченность как индивидуальным, так и коллективным благосостоянием общества, а не просто удовлетворением краткосрочных потребностей.

— Генеральный менеджмент, управляемый рынком. Успешная реализация концепции маркетинга внутри фирмы требует межфункциональной координации и корпоративной культуры, стимулирующей восприятие концепции маркетинга.

Кроме того, важной частью нынешних бизнес-процессов стал маркетинг отношений - Relationships marketing. Заключается он в современном подходе к работе с потребителями, основанном на продолжительных, доверительных и продуктивных отношениях продавца и покупателя. Сегодня в несколько раз дешевле удержать имеющегося покупателя, чем привлечь нового. Поэтому продавец, стремящийся сохранить потребителя, постоянно озабочен тем, как обеспечить удовлетворенность своих клиентов на продолжительный период времени. Поставщик (продавец/производитель) выявляет назревающие проблемы своего потребителя раньше самого потребителя и предлагает ему готовое решение. Маркетинг отношений особенно значим, если:

1) продукт и услуга носят сложный, комплексный характер (компьютерные системы, высшее профессиональное образование), должны быть приспособлены к конкретному потребителю (например, разработка информационных систем управления) и поставляются в течение продолжительного периода времени (образование, абонентское информационное обслуживание);

2) покупатели малоопытны в выборе и использовании покупки и потому их выбор вынужденно опирается на доверие к продавцу;

3) рынок динамичен и потому потребителю трудно опираться на свои быстро устаревающие знания;

4) покупка делается не только ради самого продукта или услуги, но и ради чувств, обретаемых как результат обмена;

5) доверие и удовлетворенность прошлым взаимодействием с партнером по обмену влияет на восприятие качества отношений. Схема эволюции отношений с потребителем может быть представлена в виде лестницы лояльности (loyalty ladder), или последовательности эволюционных фаз процесса отношений с потребителем:

Потенциальный потребитель (suspect) — потенциальный покупатель, тот, кто может купить продукт или услугу.

Кандидат в покупатели (prospect) — потенциальный покупатель, проявивший активный интерес к продукту или услуге.

Покупатель (customer) — потребитель, заплативший за продукт или услугу.

Клиент (client) — потребитель, совершивший повторную покупку или более одной покупки.

Сторонник (advocate) — приверженный покупатель, постоянно покупающий продукты/услуги данного поставщика.

Формирование длительных отношений с потребителями повышает конкурентоспособность компании, двигая потребителей вверх по иерархии лояльности — от потенциального покупателя к кандидату в покупатели, затем к статусу покупателя, клиента и сторонника (адвоката), который не только покупает продукты компании, но и рекомендует их другим. Маркетинг отношений особенно актуален в сфере услуг. Розничные торговцы, гостиницы, авиакомпании стремятся обеспечить повторные покупки своих услуг и лояльность потребителей с помощью скидок и подарков постоянным клиентам.

Маркетинг отношений опирается на электронные информационные технологии, такие как компьютерные базы данных, в которых записываются продуктные, ценовые, коммуникационные предпочтения потребителей, особенности их жизненного стиля. Эти технологии позволяют компании персонализировать маркетинг, собирая специфическую информацию о потребителях, предоставлять индивидуально-ориентированные товары и услуги. Фирмы могут нацеливать свои маркетинговые программы на определенные группы, вместо того чтобы полагаться на кампании массового маркетинга. Компании, которые изучают предпочтения своих потребителей и соответственно реагируют на них, получают отличительные конкурентные преимущества. Задачу привлечения и сохранения потребителей могут помогать решать программные средства CRM (Customer Relationship Management). Фиксация в единой базе данных всех контактов с потребителем и результатов работы с ним — от запросов информации до покупки продукта и послепокупочного сервиса — позволяет систематизировать и совершенствовать работу служб продаж, маркетинга, технической поддержки. Успех использования CRM зависит от уровня автоматизации и интеграции бизнес-процессов компании, готовности компании ориентировать всю свою деятельность на потребителя. Маркетинг отношений предполагает построение успешных связей с наиболее ценными потребителями, дистрибьюторами, дилерами, поставщиками. Компании стремятся строить сильные экономические и социальные связи, предлагая и поставляя высококачественные продукты и услуги по справедливым ценам. Компании стремятся построить важнейший свой актив — маркетинговую сеть (marketing network). Маркетинговая сеть включает саму компанию и всех ключевых участников успеха ее деятельности — потребителей, занятых, поставщиков, дистрибьюторов, розничных торговцев, консультантов.

Концепция маркетинга отношений предполагает переход в маркетинговой деятельности от обмена между поставщиком и потребителем к долгосрочным взаимовыгодным отношениям с клиентами. Привлечение клиента и трансакция рассматриваются только как один из промежуточных этапов в формировании длительных деловых ношений и устойчивого успеха в бизнесе. Поскольку привлечение новых клиентов в несколько раз дороже, чем сохранение существующих, важна не столько однократная сделка, сколько сохранение первичного покупателя для всех возможных последующих сделок. Образование сетей поставщиков и потребителей, стратегических альянсов партнеров позволяет достигать конкурентных преимуществ.

Академические размышления

Эффективный сбыт в наше время означает серьезное взаимодействие маркетинговой и сбытовой служб. Несмотря на то, что формально отделы маркетинга и сбыта фактически не связаны, сбытовые службы в полной мере используют все, что им может предоставить маркетинг, а маркетинговые – опираются на сбыт, как на одну из основных своих составляющих.

Комплекс маркетинговых мероприятий состоит из рекламы, стимулирования сбыта, личных продаж, взаимоотношений с общественностью. Причем у каждого из них есть свои особенности: реклама – коммуникация с наиболее широким охватом, личная продажа - самое эффективное, но самое дорогое средство рекламы.

Модель Видэйла и Волфа устанавливает связь между объемом продаж или выручкой и расхо­дами на рекламу. Вайнберг исследовал с помощью рег­рессионного анализа зависимость изменения доли рынка предприятия от отношения (I) доли расходов на рекламу в сбыте предприятия к соответствующему показателю конкурента (К). Рекламный бюджет Ж, необходимый для повышения доли рынка и, можно получить с помощью следующей формулы:

Согласно данной модели, рост продаж в течение опре­деленного периода (а/5;а) равен произведению:

- предельной выручки на единицу затрат на рекламу при нулевых продажах и общей суммы инвестиций в рекламу в рассматри­ваемый период (эффект реакции);

- скорректированной в зависимости от доли потенциального рынка, которую дополнительно может завоевать данный товар (эффект на­сыщения);

- уменьшенной на долю продаж в данный период, которая будет по­теряна под влиянием эффекта обесценения, старения или забывания при прекращении всякой рекламы (динамический эффект).

Модель учитывает главные особенности функций реакции на рекламу и вместе с тем четко выделяет ключевые параметры, подлежащие определению.

Модель Видэйла и Волфа имеет и ряд слабых сторон:

- не позволяет в явной форме учесть другие маркетинговые перемен­ные типа цены и системы сбыта;

- итерирует действия конкурентов, т.е. применима лишь к ситуациям, когда фирма обладает достаточной автономностью по отношению к конкурентам;

- лишь косвенно учитывает качество рекламы: предельная выручка может оцениваться отдельно для каждого канала, а впоследствии и для каждой рекламной темы;

- оценка уровня насыщения продаж может вызвать значительные труд­ности применительно к некоторым рынкам.

Модель ABDUDG

Модель АВDUDG, разработанная Лнттлом, ориентиро­вана на стабильный рынок с нерасширяемым глобальным спросом. Предполагается, что реклама является детерминантой роста продаж. Ожидаемая доля рынка включает:

- минимальную долю рынка Р(1т(ппп), т.е. долю рынка в конце рас­сматриваемого периода при нулевой рекламе (эффект снижения);

- плюс часть максимального изменения доли рынка под действием рекламы; это максимальное изменение равно разности между ожи­даемой долей рынка при наивысшем уровне рекламы и минимальной долей рынка, обеспечиваемой в отсутствие рекламы (эффект ре­акции);

- при этом уровень реакции зависит от коэффициента интенсивности рекламы, задаваемого двумя параметрами; один из них (y) опреде­ляет характер функции реакции, второй коэффициент (g) характе­ризует ослабление (при максимальной и при нулевой интенсивности рекламы он стремится соответственно к 1 и к 0).

Суть: Pdm(t)=Pdm(min)+[Pdm(max)-Pdm(min)]*Puby/(g+Puby), где

Pdm(t) – начальная доля рынка

Pdm(min) – минимальная доля рынка, ожидаемая в отсутствие на рекламу

Pdm(max) – максимальная доля рынка при очень высоком уровне расходов на рекламу

Pub – эффективные расходы на рекламу.

Y – коэффициент чувствительности функции реакции

g – ослабление

Основные достоинства модели:

- Параметры модели могут быть определены на базе экспертных оце­нок (которыми обычно располагает менеджер по товару) или объек­тивных данных, полученных, например, в эконометрическом иссле­довании.

- Модель исходит из доли рынка и тем самым учитывает отношения взаимозависимости с конкурентами.

Стоит упомянуть о методе паритета с конкурентами, предприятие использует в качестве масштаба для определения бюджета соответ­ствующие расходы конкурентов). Недостаток этой модели: отсутствие достаточной информации о деятельности конкурентов. Для того чтобы иметь успех на рынке необходимо, чтобы доля рекламных расходов в общем сбыте была существенно выше, чем доля рынка (метод доля рекламы — доля рынка). Кроме того, существует метод определения необходимых рекламных расходов из расчета на единицу продукции. Рекламный бюджет определяется, как произведение планируемого сбыта в штуках на штучные рекламные расходы. Метод применяется в основном на предприятиях с однородной структурой продукции и стабильным сбы­том. Для расчета рекламного бюджета нужно помнить, что влияние рекламного бюджета на сбыт, изменяется не пропорционально его (бюджета) размерам, и функциональная связь основывается на следующих предположениях:

- с ростом бюджета появляется возможность применения более эф­фективных средств рекламы;

- реклама воспринимается и запоминается часто не с первого кон­такта;

- с ростом расходов при каждом добавочном контакте снижается про­цент увидевших рекламу в первый раз;

- начиная с известной частоты контакта следует опасаться того, что реклама скорее снижает, чем повышает желание приобрести товар;

- определенный минимальный уровень сбыта, достижим и без рек­ламы. Определенный максимум не преодолеть и с помощью рекламы.

Чтобы добиться успеха в конкурентной борьбе за рынок, важно разработать соответствующую стратегию и уметь обосновать позицию фирмы на рынке. Вы знаете, что, как менеджер по продаже, вы реализуете свои цели при помощи работы других. Поэтому у ваших торговых агентов должно быть чувство ответственности за судьбу предприятия. Такие условия выполняют люди, которые работают в лучших фирмах. Только тогда, когда торговый агент почувствует себя хозяином фирмы, он будет работать для улучшения ее позиции на рынке. Создание в нем такого чувства требует от вас большой работы. Во-первых, торговые агенты должны обладать всей информацией о фирме, так как работник, связанным с фирмой, только тогда чувствует себя ее частью, когда действительно знает обо всем, что происходит в фирме. Они должны в совершенстве знать все о свойствах товара, который предлагают, ведь никто не может заняться продажей, победить в конкурентной борьбе, если не знает о товаре настолько, что, встав с постели глубокой ночью, мог бы все о нем рассказать.

Торговые агенты должны также хорошо знать продукцию конкурирующих предприятий, должны знать, кто их противник, чтобы быть способными к противодействию и добиваться успеха. У них должны быть уверенность в себе и чувство ответственности за порученные им задания, они должны быть внутренне вовлечены в то, что делают. А внутренняя вовлеченность напрямую зависит от приобретенных знаний о фирме.

Есть несколько основных фактов о вашей фирме, которые торговые агенты должны знать. Во-первых, ее история, условия, в которых она возникла, начало ее деятельности. Следующий вопрос — это существующее положение фирмы на рынке. Работники должны знать, какова сфера деятельности фирмы, насколько она удовлетворяет спрос, какие филиалы имеет, каких товаров продает меньше, а каких больше, в какой области достигла наибольших успехов. Необходимо также изучить структуру предприятия. Кто кому подчиняется? Кто занимает важнейшие посты? Чем занимается руководство и как сотрудничает между собой? Работники, безусловно, должны быть посвящены в планы фирмы. Ничто так не стимулирует мотивацию, как сознание, что принадлежат чему-то, что имеет будущее. С этим связана культура фирмы. Культура фирмы — это то, о чем мы уже говорили: образ, ценности, убеждения. На каких принципах стоит фирма? Какие ценности в ней культивируются? Во что верят?

Кен Бланшар в своей книге „The Fortunate 500" утверждает, что фирмы, которые конкретно и ясно изложили в письменном виде систему исповедуемых ценностей и принципов, имеют гораздо более высокие результаты, чем фирмы, в которых это не практикуется. А как обстоят дела в вашей фирме? Смогли ли бы вы сразу ответить на вопрос, каковы ценности и убеждения, исповедуемые в вашей фирме? Или вам тоже нужно подумать? Вы знаете, что каждая фирма имеет свою систему приоритетов и принципов, но не каждый находит время, чтобы все это записать. Это существенно для того, чтобы ваши сотрудники многое знали о фирме.

Каковы задачи вашей фирмы? Чего пытается достичь? Каковы ее цели? В чем смысл ее деятельности? Зачем вообще существует? Если бы вы должны были отвечать перед судом на следующий вопрос: „Почему мы должны позволить вашей фирме дальше действовать на рынке?", каковы были бы ваши аргументы в защиту фирмы? Это необходимо знать и вашим торговым агентам. Они должны в совершенстве владеть информацией о товарах и сфеpax услуг, которые предлагает фирма. Независимо от того, что продает отдельный торговый агент, он должен знать все важнейшие товары фирмы, знать, какие лучше продаются, какие на втором месте по сбыту и т. д., должен знать величину торговых оборотов, чтобы ощущать себя частью большого предприятия.

Торговые агенты должны знать и определенные специальные сферы деятельности фирмы — такие, как основа и смысл стратегии ее деятельности. Иначе говоря, каково специальное применение предлагаемых товаров и услуг, для каких отраслей промышленности предназначены, для какого рынка, для каких клиентов? Чем отличается то, что предлагает ваша фирма, от предложений конкурентов? Чем предложения конкурентов лучше? На каком рынке фирма функционирует лучше и почему? На чем специализируется фирма? На какие важнейшие группы покупателей работает? Каковы важнейшие группы товаров? Это ключевые стратегические вопросы, на которые каждый торговый агент должен знать ответ.

Следующий вопрос, в котором, безусловно, должны ориентироваться торговые агенты, — это выводы, извлеченные из анализа рынка. Прежде чем торговый агент придет на встречу с клиентом, он должен ответить на вопросы: кто его клиент? где находится его фирма? какое положение его фирма занимает в отрасли? каковы масштабы его предприятия? как и когда он покупает товар? каковы его финансовые возможности? в какой момент и в какое время года у него возникают особенные потребности? какие потребности удовлетворяет предлагаемый товар? что клиент делал бы без этого товара? какое удовольствие и какую пользу извлечет клиент из этого товара? что склоняет клиента потратить деньги на этот товар? Ответы на эти вопросы позволят вам оценить, следует ли направлять в это место торгового агента с предложением от вашей фирмы.

Теперь обсудим, как провести анализ предприятия конкурентов. Результат этого анализа важен для торговых агентов так же, как для солдата — план сражения. Торговые агенты должны знать, кто их противник, кто их конкурент и почему клиент у него покупает товар. Лучший способ для торговых агентов ознакомиться с рыночной ситуацией — это так называемая „матрица конкурента". Она заключатся в том, что вы выписываете названия важнейших конкурирующих фирм, выписываете их сильные и слабые стороны, а рядом выписываете сильные и слабые стороны вашей фирмы. Таким образом, каждый может увидеть и сравнить, какое положение на рынке занимает ваша фирма по отношению к конкурентам. Ситуация, в которой клиент знает о конкурентах больше, чем торговый агент, для последнего крайне невыгодна. Итак, торговый агент должен обязательно знать все сильные и слабые стороны вашего товара по сравнению с товаром конкурентов. Каков самый большой недостаток вашего товара? Эта информация подготовит вас к опровержению возможных упреков.

Чем ваш товар или услуга превосходит предложение конкурентов? Не в этом ли причина вашего нынешнего положения на рынке? Речь идет о тех сферах, в которых вы достигли решительного преимущества. В этих сферах вам и необходимо усилить продажу. Должны ли торговые агенты знать, как справиться с конкурентами? Какой аргументацией вы воспользуетесь, чтобы ответить на конкретные возражения? Во многих фирмах специально отрабатывают ответы на возражения по поводу свойств товара.

Менее академические размышления

Успешные продажи являются целью не только маркетинга и продаж. Например, отдел логистики также в этом заинтересован. Возможно, по этой причине во многих фирмах, особенно в бизнесе оптовой продажи автозапчастей, нет как такового отдела маркетинга, а ассортиментом руководит отдел закупок/логистики. Если директор по маркетингу является «безответственным» лицом в фирме, значит есть серьезные проблемы в организации бизнес-процессов в компании.

Есть и такие, которые долгое время работая директорами по маркетингу, периодически занимаются прямыми продажами и общаются с клиентами, чтобы лучше понять их потребности. Очевидно, что в идеале, из многих директоров по маркетингу получились бы неплохие директора по продажам. Или наоборот. В большинстве случаев, которые приходилось наблюдать, акцент смещается в область организации процесса продаж, так как руководство фирмы оценивает работу именно по объему продаж. А весь маркетинг сводится к примитивному заказу буклетов и фирменной сувенирки. Так что, здесь речь не о том, может ли директор по продажам и маркетингу руководить сразу двумя отделами. Вопрос, по сути, состоит из двух частей:

1. Найти специалиста сразу в двух областях (продаж и маркетинга) – сложная задача. Не проще ли разделить обязанности?

2. Какова рентабельность бизнес-процесса, когда продажами и маркетингом управляет один человек?

Да, продажники и маркетологи для достижения общей цели решают разные задачи и, соответственно, «процесс взаимодействия» с потребителем у них также разный.

«Маркетинг» руководством зачастую воспринимается как метод, который поможет продать любую «гадость». Здесь «маркетинговая» роль будет восприниматься только при появлении симптомов болезни: «продажи не идут – как там наш маркетинг?»

Канал сбыта имеет прямое отношение к маркетингу, но если маркетолог вынужден «сидеть за кассой», это означает одно из двух:

1. Либо фирма небольшая и количество клиентов можно пересчитать по пальцам.

2. Либо есть стратегические ошибки в управлении бизнесом.

Так, если директор по маркетингу руководит отделами продаж и рекламы, первый признак наличия проблемы. То есть маркетингом не занимается никто.

Как-то так повелось, что маркетинг часто приравнивают к рекламе и судят об эффективности маркетинга в терминах числа размещенных рекламных модулей в прессе и количестве звонков после ее выхода. Количество обращений клиентов – важный показатель, но грамотный маркетинг невозможен без анализа потребностей клиентов, их реакции на предлагаемый продукт, анализа конкурентов и так далее.

«Клиентоориентированный» бизнес – красивое определение, но, простите за прямоту, совершенно бессмысленное. А разве бывает «неклиентоориентированный» бизнес? Если маркетологи игнорируют пожелания клиентов и не учитывают мнение отдела продаж, бизнес долго не живет (исключение составляют различного рода монополии).

Поэтому главный маркетолог фирмы должен не управлять продажами, а работать в тесном взаимодействии с ними. Именно разделение продаж и маркетинга на два отдела и подчинение двум директорам позволяет создать наиболее устойчивую и жизнеспособную структуру. Когда каждый будет заниматься своим делом, тогда и «клиентоориентированность» появится.